Los reclutadores, inundados de currículums homogéneos y estandarizados, enfrentan la dificultad de diferenciar a los candidatos. Karla Villanueva, gerente de Inteligencia de Negocio y Mercado de OCC, explica que este uso generalizado de la IA ha llevado a que los documentos sean tan similares entre sí que características como la creatividad y la autenticidad pasan desapercibidas. Alexis Ibarra, headhunter y fundadora de Workxis, refuerza esta observación, señalando que estos currículums no solo carecen de originalidad, sino que también pueden ocultar información engañosa sobre habilidades que los candidatos no poseen.

El riesgo de depender en exceso de la IA es claro: los currículums terminan perdiendo su distintividad, lo que dificulta que los reclutadores identifiquen a los candidatos más idóneos. Gerardo Macías, headhunter y socio de DHR Global, advierte sobre el uso indiscriminado de frases y palabras clave que pueden dar una impresión de falsedad. De acuerdo con los datos, un 76% de los reclutadores también emplea IA para redactar descripciones de vacantes, mientras que un 44% la utiliza para filtrar perfiles.

A medida que los candidatos se adaptan a esta nueva realidad, muchos utilizan herramientas tecnológicas para asegurarse de que sus currículums contengan las palabras clave que los reclutadores buscan. Sin embargo, esto puede llevar a que los documentos sean demasiado pulidos y, a su vez, poco representativos de las verdaderas capacidades del candidato.

Para no caer en esta trampa, expertos aconsejan a los solicitantes ser sinceros acerca de sus habilidades, incluso si la IA sugiere que ciertas palabras los harían destacar. Utilizar la inteligencia artificial como herramienta para comunicar su verdadero yo, en lugar de como un medio para crear una imagen engañosa, debería ser la estrategia clave. A pesar de que la IA puede facilitar el proceso de redacción, nunca debe sustituir el toque humano.

La necesidad de mantener un enfoque humano en el proceso de selección es innegable. Según la encuesta de OCC, un 79% de los reclutadores afirma que la IA complementa, pero no reemplaza, el juicio humano. Con un 61% de ellos ya utilizando alguna herramienta de IA, está claro que la integración de estas tecnologías se ha acelerado de manera significativa en 2026.

Al final del día, el currículum es solo el inicio del viaje en la búsqueda de talento, especialmente en posiciones ejecutivas. La clave está en validar la experiencia y las contribuciones de los candidatos más allá de lo que se presenta en un papel. En este nuevo ecosistema laboral, la autenticidad y la honestidad seguirán siendo atributos valiosos.

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Sin embargo, lo que no preví era la necesidad de aprender y desaprender. La experiencia, aunque esencial, puede volverse un obstáculo cuando se convierte en una herramienta para reafirmar nuestras creencias y enfoques. Frases como “Esto siempre se ha hecho así” o “Ya intentamos algo parecido” pueden surgir de un exceso de conocimiento, impidiendo la innovación. Las respuestas que alguna vez fueron efectivas pueden perder su validez conforme las organizaciones y sus dinámicas cambian.

Durante estos cinco años, he comprendido que trabajar con personas requiere, fundamentalmente, una disposición a observar antes de emitir juicios. Las organizaciones evolucionan, las expectativas de los empleados se transforman y la tecnología redefine nuestras maneras de trabajar. Así, es evidente que los enfoques de liderazgo que resultaban efectivos en el pasado no necesariamente proporcionan los mismos resultados en el presente.

Innovar no se limita a la implementación de nuevas tecnologías o metodologías; comienza con la habilidad de cuestionar nuestras propias verdades. El verdadero cambio requiere desprenderse de viejas creencias. Esta reflexión aplica a todas las áreas, incluido el liderazgo, donde no siempre es necesario contar con respuestas definitivas; a veces, hacer las preguntas adecuadas resulta mucho más valioso.

Es esencial aprender a escuchar y adaptarse. En el ámbito de Recursos Humanos, la tradición de presentar soluciones listas ya no es efectiva. La interacción y el feedback temprano son cruciales para asegurar que las ideas evolucionen positivamente. Observar el entorno laboral e identificar comportamientos y motivaciones brinda una comprensión más profunda de la cultura organizacional que lo que cualquier documento formal podría ofrecer.

Fomentar la curiosidad y el cuestionamiento dentro de los equipos es lo que impulsa la innovación. La idea no es desestimar la experiencia adquirida, sino evitar que esta se convierta en un límite para el crecimiento. Hay que mantener una mentalidad abierta, dispuesta a aprender y a reevaluar creencias establecidas.

Si se pudiera volver a comenzar, la reflexión valiosa que surgiría sería sobre las cosas que aún se deben aprender y las creencias que sería necesario soltar. La verdadera innovación no radica en acumular conocimiento, sino en mantener una actitud exploratoria ante lo que ya conocemos, como si cada día trajera consigo nuevas oportunidades para descubrir.

Actualización: Datos correspondientes a 2026-10-08 08:00:00.

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De acuerdo con el Grupo Adecco, el 52% de los empleados en México ha tenido una relación amorosa, y de este grupo, un 30% menciona que conoció a su pareja en el trabajo. Esta realidad resalta la necesidad de desarrollar herramientas emocionales adecuadas para enfrentar posibles rupturas en un entorno laboral compartido. La inteligencia emocional se convierte entonces en un recurso vital: aquellos que establezcan una relación deben ser conscientes de los desafíos que puede conllevar la separación, especialmente en el ámbito profesional.

Antes de iniciar una relación laboral amorosa, es crucial que los trabajadores se cuestionen si están preparados para mantener un ambiente laboral sano si la relación termina. Si hay dudas sobre esta capacidad, lo más recomendable es no involucrarse. Ignorar esta advertencia puede resultar en conflictos que podrían afectar no solo el desempeño individual, sino también el clima general de la organización.

El contexto laboral puede complicar aún más la ruptura, ya que las emociones pueden interferir en la productividad. La elección de bandos o las tensiones personales pueden llevar a una disminución del rendimiento. La gestión adecuada de la relación tras un divorcio es esencial, y evitar el acoso o comportamientos inapropiados se vuelve un aspecto crítico de esta dinámica.

Para quienes enfrentan esta situación, hay varios enfoques que pueden facilitar la continuidad de una relación laboral saludable tras una separación. En primer lugar, es fundamental revisar las políticas internas de la empresa acerca de las relaciones interpersonales. Aunque la Ley Federal del Trabajo no prohíbe estas interacciones, las empresas pueden tener reglas para asegurar un ambiente laboral positivo.

Además, acudir al departamento de Recursos Humanos es una opción efectiva para aclarar dudas sobre políticas relacionadas y entender el enfoque de la organización hacia este tipo de situaciones. En algunos casos, buscar ayuda profesional puede ser una excelente manera de procesar el duelo de una separación, proporcionando el apoyo necesario para navegar este complejo terreno emocional.

En resumen, la relación entre el ámbito laboral y lo personal es estrecha y, a menudo, complicada. Las decisiones que se tomen en el plano amoroso pueden tener repercusiones significativas en la esfera professional, y es crucial contar con las herramientas adecuadas para manejar estas interacciones. La reflexión y el autoconocimiento se tornan esenciales para quienes deciden cruzar esa línea en el entorno de trabajo.

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Hernández, representando a una empresa que abarca marcas reconocidas como Del Sol y Woolworth, destacó la necesidad de un "proceso de culturalización". No basta con introducir nuevas herramientas; es fundamental que los empleados perciban cómo estas innovaciones facilitarán su trabajo, permitiéndoles acceder a información más rápida y precisa. Asimismo, este acompañamiento ayuda a reducir la incertidumbre que puede generar la adopción de nuevas tecnologías y a resaltar los beneficios tangibles que éstas pueden ofrecer, como liberar tiempo para enfocarse en tareas de mayor valor.

El contexto actual no deja lugar para el estancamiento; según Hernández, el cambio de mentalidad es vital. "Es un tema de mindset", afirmó. La actitud abierta y la disposición por aprender sobre la inteligencia artificial están presentes entre los trabajadores, lo que debe ser aprovechado por las empresas para fomentar una comunicación eficaz acerca de la mejora de procesos. Al fin y al cabo, la clave del éxito radica en la capacidad organizacional para adaptarse y evolucionar junto a las tecnologías emergentes.

Andrés Martínez, un destacado directivo en gestión de talento, también subrayó el papel crucial de cultivar una cultura organizacional que facilite la adaptación a la IA. Resaltó que no se trata solo de aprender a utilizar la tecnología para ser más eficientes, sino de replantearse cómo se pueden resolver problemas de manera innovadora. "Lo más importante que tenemos son las personas. Si logramos crear esta cultura, tendremos un avance significativo", indicó.

En el mismo sentido, Mauricio Sánchez, fundador de IU Corporation, advirtió sobre la necesidad de un rediseño de la fuerza laboral compatible con la inteligencia artificial, sin sacrificar el enfoque humano. Esta reorganización debe considerarse como una prioridad, evaluando de forma integral el impacto que la tecnología tendrá sobre los puestos de trabajo.

El camino hacia la adopción de la inteligencia artificial, sin embargo, presenta desafíos significativos. Aún existen empresas que dependen de sistemas arcaicos, como gestionar datos de empleados a través de Excel, lo cual limita su avance. Este hecho resalta la importancia de que las organizaciones realicen un diagnóstico claro de sus capacidades antes de embarcarse en la adopción de tecnologías avanzadas, asegurando una integración efectiva de estas herramientas en sus procesos diarios.

Mientras las empresas se preparan para un futuro que claramente está marcado por la inteligencia artificial, queda claro que el protagonismo de Recursos Humanos en este proceso será decisivo para el éxito de las transformaciones necesarias. La adaptabilidad y la innovación serán los pilares que aseguren la supervivencia y el crecimiento en un mercado laboral cada vez más digitalizado.

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eleconomista.com.mx: https://www.eleconomista.com.mx/capital-humano/recursos-humanos-debe-liderar-transformaciones-digitales-empresas-20261007-837433.html

El informe destaca que, entre 28 temas analizados, la implementación de la IA generativa aparece en un modesto lugar 22, un ligero ascenso respecto al año anterior. Las tareas más valoradas siguen siendo las estrategias de talento, la planificación estratégica y el desarrollo del liderazgo, lo que muestra una clara inclinación hacia el pasado en la agenda de RH.

Philipp Kolo, socio y director asociado de BCG, señaló durante el evento World HR Congress 2026 que los directivos de RH enfatizan que los temas tradicionales son los que siguen dominando su enfoque. Esta evidente falta de interés por la innovadora IA es alarmante, especialmente cuando la industria aboga por la transformación digital.

En cuanto a las capacidades actuales de estas áreas, la situación es igualmente desalentadora. El uso de la inteligencia artificial y tecnologías relacionadas se ha desplomado hasta ocupar el último lugar entre los temas críticos para el futuro. Nuevamente, temas como la seguridad y salud, relaciones laborales y políticas de gestión predominan por encima de la modernización tecnológica.

La falta de habilidades digitales e innovación se destaca como un gran obstáculo. A pesar de las considerables inversiones en herramientas digitales, solo un pequeño porcentaje puede convertir esas soluciones en un valor empresarial sostenible. Aunque la planificación estratégica y el análisis de datos han mostrado cierto progreso, este está por debajo de la relevancia que los líderes de RH otorgan a estos asuntos.

Ante este panorama, BCG presenta recomendaciones clave. Sugiere que los líderes de RH deben asumir un papel dual en relación con la tecnología, particularmente la IA generativa. Primero, deben modernizar sus propias áreas para ofrecer un apoyo más robusto a la organización. En un segundo plano, estos líderes deben ser los promotores de la estrategia de IA a nivel empresarial, asegurando que la transformación digital no solo sea una posibilidad, sino una realidad.

En resumen, la encuesta de BCG pone de manifiesto un desafío crucial para las áreas de Recursos Humanos: encontrar el equilibrio entre sus funciones tradicionales y las exigencias de un entorno cada vez más digitalizado. La necesidad de un cambio de mentalidad y la implementación efectiva de la tecnología son imperativos que no pueden ignorarse, si las organizaciones desean mantenerse competitivas en el futuro.

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Este restaurante cultural se destaca no solo por su tamaño, siendo la cuarta compañía de ópera más grande de Estados Unidos, sino también por su compromiso con la excelencia artística. La Ópera de Los Ángeles presenta un variado repertorio, que incluye tanto obras clásicas reconocidas como producciones innovadoras, logrando atraer a una amplia audiencia a nivel nacional e internacional.

El nuevo Vicepresidente tendrá un papel crucial, reportando directamente al CEO y colaborando estrechamente con el equipo ejecutivo y la junta directiva. Su misión será liderar todas las iniciativas relacionadas con el capital humano, la cultura organizativa y las relaciones laborales, asegurando que la estrategia de recursos humanos se alinee perfectamente con la visión artística de la compañía. Esto incluye la implementación de políticas que fomenten la inclusión, la diversidad, y la pertenencia, así como la salud y el bienestar de todos los empleados.

La Ópera de Los Ángeles se ha ganado reconocimiento por sus iniciativas ambiciosas, como el programa "Recovered Voices", que proporciona una plataforma para compositores cuyas carreras fueron interrumpidas por el Holocausto. Además, su ciclo completo de "El Anillo del Nibelungo" en 2010 inspiró festivales multidisciplinarios que han sido modelos para otros eventos en la región.

La búsqueda del nuevo líder en recursos humanos llega en un momento significativo, ya que la compañía está atravesando su cuadragésima temporada y experimenta un período de momentum artístico e institucional. Con Domingo Hindoyan al mando como nuevo Director Musical desde julio de 2026, sucediendo a James Conlon, quien tuvo un impacto notable durante 20 años, la Ópera de Los Ángeles aspira a construir un futuro ambicioso y sustentable.

El candidato ideal para este rol debe contar con un mínimo de diez años de experiencia en liderazgo en recursos humanos y relaciones laborales, preferentemente en el sector de las artes escénicas. La comprensión de las leyes laborales, los retos de negociaciones colectivas y la capacidad de gestionar relaciones laborales complejas son vitales para el éxito en esta posición.

El salario para este puesto oscila entre $250,000 y $275,000, reflejando la seriedad con la que la compañía aborda la excelencia organizacional y la salud a largo plazo de su personal. Además, se ofrece un paquete de beneficios integral que promueve el bienestar y la seguridad financiera de los empleados.

La Ópera de Los Ángeles invita a los interesados a postularse antes del 9 de octubre para una mejor consideración, marcando el inicio de un proceso que no solo refleja la estructura interna de la organización, sino que también busca mantener la rica tradición operística de la ciudad. Con un enfoque en la diversidad y la inclusión, se alienta a candidatos de diversas trayectorias laborales y experiencias a aplicar, haciendo eco de la filosofía de que el talento puede surgir de cualquier rincón.

En este contexto, la Ópera de Los Ángeles no solo busca un líder; busca al arquitecto que contribuirá a su misión, transformando la experiencia operística para las generaciones futuras.

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artsjournal.com: https://www.artsjournal.com/2026/09/vice-president-of-human-resources-and-labor-relations-la-opera-via-toc-arts-partners.html

El impacto de la IA es incierto y, en este sentido, el silencio de los líderes puede ser tan perjudicial como el optimismo infundado. La narrativa que se establece en estos momentos es crucial y, a menudo, está marcada por historias de despidos y profesiones amenazadas. Permitir que la IA se asocie exclusivamente con la reducción de la plantilla es un error. Según el World Economic Forum, se anticipa que para 2030 se crearán unos 170 millones de nuevos empleos, pero también se verán desplazados 92 millones, lo que implica un cambio significativo y una necesidad de adaptación.

Los líderes deben ser proactivos en esta transición, orientando el discurso hacia la transformación de roles y habilidades. Comunicar de manera transparente qué cambios se avecinan y cómo la organización apoyará a sus colaboradores en este proceso puede mitigar el miedo y fomentar una cultura de aprendizaje y adaptación.

Otro aspecto esencial es el propósito detrás de esta transformación. Muchas veces, el despliegue de la IA se presenta como una simple estrategia tecnológica, cuando en realidad debe apoyarse en una narrativa sólida que responda a la pregunta fundamental: ¿qué ventajas competitivas se derivarán de esta nueva realidad? Acelerar la toma de decisiones, reducir errores y abrir nuevos mercados son solo algunas de las posibilidades que se derivan de un enfoque bien diseñado.

En un contexto de diversidad generacional, es esencial evitar plantear la adopción de la IA como un conflicto entre generaciones. Asumir que los “nativos digitales” tienen una exclusividad en la competencia tecnológica es un error. Las empresas que se destacan son aquellas que combinan la fluidez tecnológica con la experiencia y los conocimientos de sus empleados más veteranos.

Frente a este escenario, el departamento de Recursos Humanos tiene un papel crucial que desempeñar. No debe limitarse a gestionar los efectos emocionales de la transformación, sino asumirse como un actor clave en la interpretación del cambio. Esto implica trabajar en varias líneas: mejorar la comunicación interna, ofrecer un liderazgo claro y capacitado, así como diseñar un entorno organizacional con confianza.

La implementación de estrategias que promuevan el “reskilling” es vital. Desde auditar cómo se perciben los mensajes de la dirección hasta crear equipos intergeneracionales que experimenten juntos con la IA, cada paso cuenta. Los colaboradores necesitan entender claramente no solo qué aprenderán, sino también cómo ese aprendizaje impactará su desarrollo profesional.

Finalmente, es fundamental medir la adopción de la tecnología no solo a través de indicadores cuantitativos, como el número de usuarios de IA, sino también evaluando la confianza que los empleados tienen en esta nueva herramienta. La adopción puede estar presente, pero sin un compromiso genuino hacia la transformación, el éxito será precario.

Este panorama se enmarca en un contexto donde los líderes y las organizaciones deben estar alertas y preparados para enfrentar no solo los desafíos, sino también las oportunidades que la inteligencia artificial trae consigo. La forma en que se gestiona este proceso puede determinar el futuro del empleo y la salud organizacional en un mundo cada vez más digitalizado.

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eleconomista.com.mx: https://www.eleconomista.com.mx/capital-humano/3-errores-lider-hablar-transformacion-empresa-20260907-831984.html

Rodríguez Vera destacó que es fundamental que los departamentos de Recursos Humanos se centren en las condiciones que afectan a sus colaboradores. Ya no se trata de simples celebraciones, como el pastel de cumpleaños o la posada de fin de año; ahora es vital observar y gestionar el estado de los empleados, que pueden enfrentar situaciones críticas como la falta de descanso, problemas de salud, y estrés. De hecho, algunos trabajadores llegan al extremo de quedarse dormidos durante su jornada laboral.

Esta realidad subraya la necesidad de que las empresas identifiquen estos problemas y establezcan mecanismos que no solo mitiguen el estrés, sino que también prevengan consecuencias más graves en el entorno laboral. La misión es clara: promover un ambiente donde los empleados realicen su trabajo no por obligación, sino por convicción.

Conociendo que el bienestar de los trabajadores es crucial para su desempeño, es esencial que las organizaciones implementen medidas proactivas. Esto incluye analizar la carga laboral, promover pausas activas y crear un ambiente que facilite la comunicación abierta sobre las inquietudes que puedan surgir.

La capacidad para detectar y responder a estas necesidades no solo beneficiará a los trabajadores, sino que también redundará en un incremento en la productividad y la satisfacción general dentro de la empresa. En conclusión, el reto radica en desarrollar estrategias efectivas que aseguren un equilibrio adecuado entre la vida laboral y la personal, garantizando así un futuro saludable para todos los involucrados.

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changoonga.com: https://changoonga.com/2026/09/06/ya-no-basta-con-el-pastelito-piden-a-rh-atender-el-estres-de-los-trabajadores/

Cuando se diseñan beneficios laborales, es común pensar que cuanto más fácil sea inscribirse, mayor será la participación. Sin embargo, los hallazgos apuntan a que un pequeño incremento en la dificultad puede hacer que los empleados valoren más ese beneficio. Este enfoque parece estar relacionado con la psicología del esfuerzo: cuanto más se invierte en algo, más se aprecia.

Las implicaciones de estos resultados son significativas para los departamentos de recursos humanos. Reflexionar sobre la arquitectura de inscripción a programas como seguros de salud, pensiones o formaciones podría transformar la manera en que los empleados se implican con estas ventajas. Imaginemos, por ejemplo, que el proceso de inscripción en un plan de salud implica un breve cuestionario que no solo filtra a los candidatos más interesados, sino que también educa sobre la importancia y los beneficios del mismo. Este simple paso podría incrementar la percepción de valor de manera notable.

Como resultado, la estrategia de "hacer un poco más difícil" podría convertirse en una práctica común en las organizaciones que buscan mejorar la utilización de sus beneficios. No solo se trataría de un cambio en el método, sino también de un enfoque renovado hacia la participación activa de los empleados, reforzando la conexión entre el esfuerzo y el reconocimiento del valor ofrecido.

A medida que se experimenta con estas estrategias, es esencial medir los resultados. Un seguimiento cuidadoso permitirá evaluar si esta táctica logra los objetivos deseados. Así, las empresas no solo podrán ofrecer más, sino también asegurar que esos "extras" sean realmente percibidos y valorados por sus empleados. La adaptación constante en la gestión de recursos humanos se convertirá en la clave para promover una cultura organizacional más saludable y comprometida.

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hbr.org: https://hbr.org/2026/08/research-to-get-employees-to-use-a-benefit-make-signing-up-a-little-harder

Este innovador sistema proporciona a las organizaciones datos detallados sobre “qué ingenieros presentan un alto gasto en IA, cuyos colegas frecuentemente les piden rediseñar su trabajo durante las revisiones de código”, según indica un comunicado de la empresa.

El surgimiento del AI Spend Console fue impulsado por una revelación en una reunión ejecutiva donde se reportó que Rippling estaba a punto de consumir el 40% del presupuesto de su personal de I+D en tokens de IA, una cifra sorprendente que representaba millones de dólares destinados a esta tecnología. El crecimiento del gasto era alarmante, con un aumento del 80% al mes, lo que indicaba que, si continuaba esa tendencia, se podría alcanzar un gasto del 90% en tokens de IA en relación con el costo de los empleados de la unidad de I+D al año siguiente.

“Estamos incrédulos”, comentó el Director de Producto, Matt MacInnis, a medios de comunicación. Tras darse cuenta de la magnitud del problema, la dirección emprendió un proyecto urgente para evaluar el gasto y determinar su valor. Un anuncio promocional del producto destaca cómo se ilustraba el despilfarro monetario, mostrando a empleados arrojando dinero en una destructora de papel.

Al analizar el uso de IA, Rippling descubrió que “aproximadamente el 10-15% de nuestros empleados generaban alrededor del 60% del gasto total en IA”. Un ingeniero en particular reportó gastos de $50,000 al mes. La empresa no buscaba eliminar el uso de IA; simplemente, necesitaba reducirlo considerablemente. Para ello, negociaron límites de gasto con las herramientas que utilizaban, como Cursor y OpenAI, y pronto se dieron cuenta de un problema evidente: los empleados tendían a utilizar los modelos más recientes y costosos para todas las tareas.

“Los proveedores de inferencia, como Anthropic y OpenAI, no tienen incentivos para ayudar a controlar tu gasto; al contrario, se benefician del gasto desmedido”, señaló MacInnis. Ocho meses en el año, las empresas han comprendido que necesitan múltiples modelos de diferentes laboratorios de IA a diversos precios, incluido un modelo de última generación, tal vez de origen chino.

Recientemente, el CEO y fundador Parker Conrad indicó que, tras realizar pruebas internas, SpaceX’s Grok emergió como el modelo líder, aunque “GLM 5.2 es un 85% más económico pero ofrece un rendimiento casi idéntico” en comparación con los modelos más avanzados. Este modelo ha ganado popularidad entre las firmas tecnológicas para tareas de codificación.

Adicionalmente, las empresas ahora reconocen la necesidad de una puerta de enlace de IA que dirija las solicitudes al modelo más apropiado y económico. Rippling, reconociendo esta necesidad, desarrolló su propia puerta de enlace integrada en el AI Spend Console, permitiendo que incluso aquellos que utilizan otra puerta de enlace puedan beneficiarse de sus capacidades, aunque no obtendrán todas las funcionalidades relacionadas con el control de gastos.

El AI Spend Console genera paneles informativos que miden atributos como los prompts diarios, la productividad laboral, y el gasto realizado. Con la implementación de esta herramienta, Rippling logró reducir su gasto en tokens del 40% de su presupuesto de personal a aproximadamente el 15%. Aunque el uso de IA no se detuvo, el mes en que se advirtió sobre el despilfarro se alcanzaron los 605 mil millones de tokens, y un tiempo después, en julio, se llegó nuevamente a esta cifra, pero “el costo del gasto de tokens en julio fue del 37% del de abril”, explicó MacInnis.

La compañía también ha capacitado a empleados que utilizan IA de manera efectiva, designándolos como “capitanes de IA” para que asistan al resto del personal. Sin embargo, el uso de IA en funciones más allá de la ingeniería está en proceso, ya que este grupo ha sido el principal usuario. Rippling está trabajando para implementar IA en equipos de incorporación de clientes, automatizando tareas relacionadas con el envío de datos y la reconciliación de información. El panel también medirá la productividad en términos de la cantidad de clientes incorporados.

“Es fundamental poder vincular el consumo de tokens en funciones generales y en la atención al cliente con la productividad. Si no podemos hacer eso, cualquier progreso estará comprometido”, remarcó MacInnis.

Si Rippling es un ejemplo, quizás se esté produciendo un cambio significativo en el acceso a la IA para los empleados, donde la capacidad de medir la productividad podría restringir el acceso a todos los colaboradores. Finalmente, el AI Spend Console está disponible para suscriptores de recursos humanos de Rippling, aunque hay costos adicionales basados en el uso de IA. Además, también se puede adquirir como un producto independiente, integrándose con otros sistemas de registro de recursos humanos.

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techcrunch.com: https://techcrunch.com/2026/08/07/after-rippling-blew-millions-on-ai-in-months-it-built-an-employee-roi-tool/