12 de agosto de 1981. Gran salón del lujoso hotel Waldorf Astoria, en Nueva York. Presentación de IBM. Un desconocido Don Estridge, responsable de desarrollo del IBM Entry Level Systems, anuncia el ordenador personal de la compañía: el 5150, por un precio de 1.565 dólares. Este jueves se cumplen 40 años de aquella rueda de prensa que revolucionó por completo la industria del PC. En la Gran Manzana comenzaba a moldearse y definirse el sector de la informática doméstica, pese a que casi nadie anticipó en ese momento la trascendencia del anuncio.
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El 5150, bautizado como IBM PC, no fue ni mucho menos el primer ordenador personal ni el más avanzado en cuanto a prestaciones. En los setenta, Apple, Commodore y Atari fabricaban modelos de tamaño reducido, potentes y manejables por cualquier persona. Pero fueron incapaces de convertirlos en el estándar a imitar. Explica José Luis Vázquez-Poletti, profesor titular de la Facultad de Informática en la Universidad Complutense de Madrid, que el salto de IBM provino de la arquitectura abierta. Abandonó la idea imperante de fabricar ordenadores cerrados, producidos únicamente dentro de la compañía. “Publicó el diseño y el código del software del modelo, lo que permitió que otras empresas diseñaran productos compatibles”, sostiene.
En las entrañas del 5150 encontramos el procesador 8088 de Intel, el controlador de vídeo 6845 de Motorola, unidad de disquetes de Tandon, el sistema operativo QDOS de Microsoft —que terminó evolucionando al conocido MS-DOS— y una impresora de Epson. De IBM solo tenía el monitor, el teclado y la unidad de sistema, encargada de procesar las instrucciones dadas por el usuario. “Fue el primer paso para que cualquier persona y fabricante decidiera qué componentes comprar para montarse su propio ordenador, lo que en los noventa se conocía como clónicos. Abrió un mercado, que evolucionó muy lentamente, donde todos los bolsillos tenían acceso a un PC”, asegura Vázquez-Polleti.
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Poco a poco, el IBM PC entró en las casas, al igual que sucediera en su día con el coche, el teléfono o la televisión. Dejó atrás la imagen de producto para universidades, gobiernos y organizaciones. La informática se democratizaba. En enero de 1983, la revista Time le concedió el título de máquina del año —en vez del típico personaje del año—. Un éxito indiscutible gracias a un cambio de mentalidad y a la publicación de un manual donde encontrar el funcionamiento del ordenador. “Era enorme. Tenía muchísimas páginas. El propio usuario lo utilizaba para identificar problemas y comunicárselos a IBM. Las personas hacían de técnicos para la compañía”, comenta Vázquez-Polleti.
Detrás de esta revolución existe una cara menos amable. Para comprenderla, toca trasladarse a 1980 a la sede de IBM en Armonk, Nueva York. Según cuenta la propia organización, de una reunión entre su CEO, Frank Cary, y el director del Entry Level Systems, William C. Lowe, salió el proyecto del 5150. Lowe afirmaba que en un año era capaz de fabricar un PC. La respuesta de Cary fue tajante: “Te creo. Vuelve en dos semanas con una propuesta”.
A toda prisa, casi sin probar los componentes, montó el prototipo. Y en poco menos de un año, en torno a abril de 1981, Lowe había cumplido su promesa. “Durante un mes, nos reunimos todas las mañanas para analizar qué tenía que hacer esta máquina y luego, por las tardes, trabajábamos en las decisiones de la mañana”, apuntaba años más tarde Dave Bradley, encargado de redactar el código de la interfaz. Pero primar velocidad sobre calidad, así como abrirse a componentes de terceros, tuvo un buen puñado de repercusiones en la industria.
El monopolio de Microsoft
Cuando recurrió al sistema operativo QDOS, Microsoft apenas había llegado al sector informático. Este movimiento llevó a Bill Gates a licenciar su software, lo que le permitió dominar el mercado de los sistemas operativos. Cualquiera que fabricara un PC tenía que pagar por instalarlo. Si nos fijamos en los componentes, los programadores desarrollaron el software sin comprobar su fiabilidad y compatibilidad con otros modelos, la clave de esta revolución. Generó cierta frustración y rechazo hacia la informática debido a los numerosos errores que se encontraban nada más encender el ordenador. “Fue una carrera contra reloj. Es conocido que se saltaron muchos de los procesos de validación. A Estridge le dijeron que podía ir más rápido para sacar un producto con el que competir en el mercado”, zanja Vázquez-Polleti.
La industria también se agitó. El resto de competidores quiso sacar tajada más allá de fabricar productos compatibles con el IBM PC. Compaq, Dell o HP comenzaron una carrera de ingeniería inversa —proceso para obtener información a partir de un producto con el fin de determinar cuáles son sus componentes y cómo interactúan entre sí— de elementos centrales del 5150. Así evitaban pagar derechos de uso y enriquecer al líder del mercado. Tanto trasiego terminó con IBM demandando a buena parte de estas organizaciones, como refleja la serie Halt and Catch Fire.
Toda esta nueva realidad sobrevino a una empresa cuya cultura corporativa estaba alejada del gran público. Su modelo de negocio no terminaba de cuadrar con usuarios ajenos a su mundo tecnológico. El propio Thomas J. Watson, artífice del éxito de IBM a partir de la década de los 20, confesaba que no concebía un mundo con más de cinco computadoras. Pese a esta mentalidad, convirtió un sector entero en lo que hoy en día se entiende por PC. “No hay más que ver que todo el mundo viaja con su portátil y sigue haciendo sus gestiones remotamente en un ordenador”, resume Ricardo Peña, profesor del departamento de sistemas informáticos en la Universidad Complutense de Madrid.
