Enrique Maldonado recibió una noticia que lo motivó a renunciar a su primer empleo. Era jefe de reclutamiento en una empresa de Monterrey, cuando se abrió la vacante de gerente de Recursos Humanos. Estaba seguro de que le ofrecerían el puesto, pero se lo dieron a alguien más. El actual líder de consultoría en DDI, una firma enfocada en recursos humanos y desarrollo de liderazgo global, recuerda que fue a reclamarle al director del área.
No entendía cómo no lo promovieron si él diseñó y facilitó el programa de liderazgo de supervisiones de la compañía. Además de reclutar al personal para puestos no ejecutivos, también se encargaba de diseñar las capacitaciones para los trabajadores de primera línea y de colaborar con las encuestas, evaluaciones de compensación y hasta coordinación de eventos internos. ‘Yo daba los mejores resultados y era el bilingüe del grupo’, exclama.
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El director del área le dijo que no sabía que él estuviera interesado en la posición y que habían elegido a otra persona con base en ‘otras factores’ que nunca le explicaron. Con esta experiencia, Maldonado aprendió que para ocupar un puesto de liderazgo siempre hay que levantar la mano, establecer un plan de carrera propio y hacerse visible para aprovechar las oportunidades que se presentan en el camino, pues no todas las empresas tienen una metodología clara al momento de elegir a sus líderes.
Aunado a ello, la pandemia del coronavirus acentuó la dificultad que representa para los empleadores encontrar buenos líderes que practiquen la escucha activa y que generen confianza. “Viene un reto importante en hallar liderazgo de servicio. Personas conscientes que sepan acompañar, desarrollar gente y remover barreras para que su grupo realmente se empodere, sea autónomo y autodirigido”, menciona Alejandra Arellano, directora adjunta de recursos humanos en las oficinas corporativas de Becton Dickinson México. El estudio Global Leader Forecast 2021, realizado por DDI, arroja que a nivel mundial solo 11% de los profesionales de Recursos Humanos tiene candidatos sólidos para ocupar puestos de liderazgo.
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La tasa más baja en un década, según la consultora. Roberto Cárdenas, director de DDI Latam, asegura que el problema no es la falta de líderes en el mercado, sino la forma en cómo son seleccionados por las empresas y la falta de programas internos de desarrollo. “No porque un empleado tenga 35 años de antigüedad significa que ya puede ser el presidente de la compañía. Eso no debe ser así”, puntualiza. Un buen liderazgo repercute en la cultura organizacional, en el nivel de compromiso de los equipos de trabajo y en la retención de talento.
Las empresas con líderes conscientes y empáticos, dicen los especialistas consultados, están más preparadas para enfrentar los desafíos comerciales en tiempos de crisis e incertidumbre. En contraste, un liderazgo carente de desarrollo alimenta la rotación de personal, la falta de confianza y relaciones laborales fructíferas que reflejen resultados, mayor productividad y credibilidad de la marca empleadora.
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Estrategias y criterios para no elegir a un líder
1. Con tal de retener a un empleado valioso en la organización, lo promueven, le suben el sueldo y le dan gente a su cargo, sin antes hacer un diagnóstico para identificar si tiene las habilidades y el potencial de liderazgo.
2. Que un trabajador sea cumplido, responsable, y llegue a sus objetivos en tiempo y forma no significa que tenga la capacidad de liderar a un equipo. Esto es, según los especialistas, confundir el alto desempeño con el potencial de liderazgo.
3. Las empresas están en una vorágine de trabajo constante y no se dan el tiempo para hacer una planeación correcta en los programas de formación interna, ni en los planes de carrera de cada trabajador, incluyendo sus fortalezas y áreas de oportunidad.
4. Los puestos de liderazgo no necesariamente son una reacción en cadena, es decir, que para poder ser director de finanzas primero hay que ser gerente del área. Los líderes pueden crecer en cualquier dirección funcional porque lo que hacen es dirigir a un grupo de personas que son expertas en su ramo.
5. Hay competencias clave como la comunicación y la empatía, pero los líderes tienen que adquirir otras habilidades alineadas a las estrategias de negocio, ya que no es lo mismo dirigir una organización que está en pleno crecimiento a una que está en control de gastos.
