Cuando Pilar Solares se despierta y desde la cama ve las montañas que circundan el valle del Tiétar (Ávila), aún no se lo puede creer. Está tomando posesión de un chalé de dos plantas por el que paga menos de la mitad de alquiler que el piso que ha dejado en Madrid. Todavía anda atónita por poder trabajar tres días por semana en Piedralaves, un pueblo de casas de piedra con 2.000 vecinos, a hora y cuarto de su oficina. “Es como volver a empezar, un comienzo con muchísima ilusión y el mayor cambio que he vivido en la empresa”, cuenta la informática de 60 años, tres décadas en Suntory Beverage & Food (que fabrica Schweppes y La Casera), con 1.000 empleados en España.
Una mudanza vital por completo inesperada —este era su plan para la jubilación—, similar a la que se está cocinando a distintos grados y con maduraciones variadas en el tejido empresarial. Porque mientras Pilar desempaca el monitor y calcula cuántas camas caben para acoger a las visitas de los fines de semana —las de sus dos hijos, que se acaban de independizar, y sus amigos—, Suntory estrena unas oficinas más pequeñas en un emblemático edificio sostenible del Campo de las Naciones. Con menos puestos convencionales para trabajar, pero con salas de reuniones, bibliotecas para concentrarse y rincones donde charlar en un sofá con los compañeros.
Allí va Pilar dos días consecutivos —”me quedo a dormir en casa de mis padres y así les echo un ojo”, dice— tras reservar sitio con una aplicación. Y se familiariza con un horario de entrada y salida flexible y reuniones no más largas de 50 minutos, entre las 9.30 y las 16.30, cuando todos coinciden. No recibirá correos electrónicos ni wasaps entre las 20.00 y las 8.00.
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El tropezón. La vuelta a la oficina no es la de otros septiembres. Y no solo por las mascarillas, las pegatinas o los aforos limitados en medio de esa permanente incógnita del devenir de la pandemia. La crisis sanitaria, que envió a casa a tres millones de empleados en marzo de 2020 con un portátil, mucha incertidumbre y una búsqueda apresurada de herramientas digitales, fue el inesperado experimento que impulsa un cambio cultural que ya estaba en marcha antes, pero hubiese necesitado varios años para cuajar. De teleoperadores a directivos de banca, los expertos calculan que entre el 30% y el 35% del trabajo en España se podría realizar en remoto, ocupaciones que no necesitan interacción en persona para desempeñar las tareas.
Mireia Las Heras, profesora de Dirección de Personas en las Organizaciones en el IESE, ofrece una imagen muy gráfica: “Es como cuando tropiezas por la calle y eso te hace dar un salto hacia delante, así ha ocurrido con la covid. Ya nadie me dice ‘esto es imposible’ o ‘esto solo puede pasar en una empresa tecnológica”. El traspié ha propiciado la nueva vida de Pilar y la de su empresa, ejemplo de un modelo híbrido que combina días en casa y jornadas en la oficina. Que es alabado por muchos especialistas porque combina lo mejor de ambos mundos.
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El profesor de Economía de la Universidad de Stanford Nicholas Bloom, que investiga sobre modelos de trabajo, lo resume así: “Proporciona suficientes ocasiones en la oficina para innovar y hacer contactos, ahorrando tiempo en desplazamientos en los días que se trabaja desde casa en tareas que requieren concentración”. A eso aspiran las compañías. Más del 65% pretende implantar de aquí a 2025 una fórmula que permita trabajar a distancia dos o tres días, según un estudio de Boston Consulting Group, que ha entrevistado recientemente a directivos y empleados de una veintena de grandes corporaciones españolas. Otro trabajo de Adecco señala que la opción preferida por los empresarios es dos días a distancia (44%) o uno (29%).
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Los ejemplos se multiplican. El gigante Telefónica, que ahora recibe a la mitad de sus empleados en semanas alternas en la oficina, permitirá teletrabajar dos días semanales a 10.000 trabajadores y flexibilizará el desempeño a otros 5.000 cuando pase la emergencia sanitaria. IBM tiene su sede a un 30% de aforo máximo y habla de un “camino sin retorno” hacia una cultura híbrida a través de su director de recursos humanos, Felipe Alves. Bayer ha dado la vuelta a sus oficinas —ahora tiene dos tercios destinados a espacios más colaborativos y uno a estaciones de trabajo convencionales— y permitió optar a su plantilla entre tres tipos de contrato. “Esperábamos que hubiese más preferencia por una fórmula presencial con un día de teletrabajo a la semana”, dice el director financiero, Rodolphe Spina, “pero lo eligió menos del 1%”. La inmensa mayoría, casi un 80%, escogió combinar oficina y remoto a partes iguales y el 20% restante acude solo un día a la sede en Barcelona.
