En el complejo mundo de las empresas familiares, la sucesión puede convertirse en un reto titánico, muy a menudo influenciado por factores emocionales que raramente se toman en cuenta. Un estudio reciente revela que el ego de los fundadores juega un papel determinante en la resistencia a ceder el mando, afectando no solo el proceso de transición, sino también la llegada de nuevas generaciones a la dirección empresarial.
Ricardo Aparicio, director del CIFEM de IPADE y experto en el factor humano, destaca que un preocupante 50% de los fundadores de empresas familiares no tiene planes de retirarse. Mientras tanto, otro 30% aún no define una fecha para hacerlo, y solo un 20% de estos líderes contempla realmente dejar el cargo. Esta falta de planeación puede llevar a que los potenciales sucesores pierdan interés o, en el peor de los casos, se nieguen a asumir el mando, conllevando a vacío de liderazgo en el futuro.
Las emociones involucradas en este contexto suelen ser invisibles para muchos líderes. Lilia Magali Gutiérrez, profesora de la Escuela de Negocios del Tecnológico de Monterrey, realizó una investigación que examina el impacto del ego del fundador, quien a menudo ve su empresa como un reflejo de su identidad y esfuerzo personal. Este apego emocional puede ser perjudicial; “Cedemos acciones, pero luchamos por el puesto”, advierte Ángel Contreras, presidente del consejo ejecutivo nacional en el Instituto Mexicano de Mejores Prácticas Corporativas (IMMPC).
Cuando la sucesión se aplaza de manera indefinida, los candidatos a suceder pueden percibir que el estilo de vida del fundador —una amalgama de trabajo arduo y sacrificios familiares— está diseñado para replicarse. Esto puede hacer que piensen dos veces antes de aceptar el rol. Aparicio menciona que, sin un plan claro de sucesión, la situación puede deteriorarse rápidamente, convirtiendo la muerte del fundador en un momento crítico lleno de incógnitas sobre quién tomará las riendas de la empresa.
Los estilos de liderazgo también son cruciales en este proceso. El estudio ha categorizado tres recetas típicas que los fundadores suelen emplear:
Monárquico: Este estilo se caracteriza por la idea de que el fundador se considera la máxima autoridad y no planea el retiro hasta su fallecimiento, lo que puede frenar la innovación.
General: Aunque entiende que es necesario ceder el mando, este fundador prefiere posponer la decisión, lo que puede alargar la espera y desincentivar a los posibles sucesores.
Embajador: Esta figura reconoce el momento adecuado para retirarse, acompañando al sucesor sin involucrarse excesivamente en la gestión.
En conclusión, aquellos fundadores que cultivaron una madurez emocional son, a menudo, más propensos a planear la sucesión de manera abierta y efectiva. Aceptar el relevo generacional no solo es una decisión estratégica, sino también un acto de responsabilidad que garantiza la continuidad y la vitalidad de la empresa. La clave radica en la capacidad de equilibrar la emoción y el liderazgo, separando el rol profesional del apego personal que puede obstaculizar el progreso de una empresa familiar.
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